绩效评估:每年的这个时候，你坐在空白屏幕前，试图记住每一个错过的目标、有价值的贡献和糟糕的会议。这个过程充满了焦虑和一些尴尬，但很少有可操作的反馈。

这是因为绩效评估传统上被用来评估员工全年的成就，并讨论他们的弱点——实际上是一份当面的成绩单。所以在60%到90%的员工不喜欢审查过程。评论似乎也不是很有效10个员工中就有2个强烈认为他们的评价能激励他们提高。

然而，评论的问题不在于评论本身，而在于评论的频率——尤其是对营销人员来说。多年来，我曾管理过数十名营销人员，我发现将评估限制在一年一次与我们的角色演变速度直接矛盾。例如，在数字营销中，64%的营销人员由于可用的平台和渠道数量不断增加，预计他们的角色将在明年发生变化。但年度评估并没有跟上这种变化。

营销人员需要正式的、持续的反馈，以培养他们履行不断变化的职责所需的技术和领导技能。与其把评估留到年底，不如把绩效评估当作团队整体反馈策略的一部分。这将确保性能审查实际上有助于开发，而不是被视为结构的必要之恶。

把领导力培养变成一项全年的计划

所有的领导者都必须拥有不断学习的心态，但考虑到市场营销的快速变化倾向，这种心态对营销人员来说更为关键。

将这种持续的演进引入反馈和绩效评估中，可以确保它是真正相关的，并有助于团队(和公司)的成长——这就是反馈的全部目的。在公司考核周期之外，为员工创造有意义的对话空间，围绕他们的工作期望和进展，你可以提高员工的敬业度和绩效。它还将使您能够灵活地处理团队的发展、结构和目标。

除了标准的报到和1:1之外，为你和你的团队指定一个固定的节奏，让他们明确地聚焦于职业发展。理想情况下，这些对话每月进行一次，并从他们希望在专业层面上以什么为人所知以及他们个人的职业目标开始。在此基础上，你可以就他们如何实现这些目标进行有意义的对话，而不必将其与特定的推广或审查周期联系在一起。与1:1的对话不同，这些对话不应该集中在状态更新上，而应该用来反映一个人迄今为止的表现，并为他的工作勾勒出明确的目标。最终，这些发展会议将帮助营销人员将他们的长期愿景分解为相关的、可操作的自我实现的下一步步骤。

通过积极主动的管理培养领导者

当你有了这些持续的、定期的开发会议时，你的更正式的审查就会变得更容易，因为它们是你们对话的顶点。然后，评估过程是为了讨论当前的趋势，并就职业生涯的下一步进行积极的对话。

绩效评估是帮助新兴领导者实施计划、推动职业发展的绝佳机会。与其基于对员工动机和目标的假设而提出建议，不如让他们参与到评估过程中来，并鼓励他们对自己的成长负责。准备好开诚布公地谈谈你的员工为自己设想的道路，以及他们在成长旅程中设想的挑战。在此基础上，你可以概述他们的职责、领导力发展技能和项目，这些都与他们的目标一致，并支持业务增长。

在和一位刚入职不久的营销主管进行绩效评估之前，你要准备好向自己和员工提出以下问题:

  • 这个人在工作中的价值是什么?
  • 什么样的项目能激励他们?
  • 这个人需要培养什么样的技术或人际关系技能才能成为一个更有效的领导者?
  • 当他们承担更多的责任时，什么样的机会会对他们构成挑战?
  • 一个新兴的领导者能在哪些方面对当前的底线目标产生直接影响?爱游戏官网皇一年内?从现在到那时，他们需要如何成长?

虽然评估通常是对业绩的追溯，但这些问题可以帮助你围绕每一份报告的增长机会构建前瞻性对话。它还可以让你和你的报告在讨论增长时使用一种共同的语言，并揭示隐藏的动机或障碍。

这种方法也可以用来支持那些努力达到期望的领导者。这些答案可以揭示他们奋斗背后的原因，动机和期望之间的差距，以及让他们回到正轨的蓝图。

管理和留住优秀员工

除了员工仍在培养他们的领导技能外，营销领导者还需要重新评估他们如何使用绩效评估来支持表现优秀的员工。

而绩效高的人则能做到生产率提高400%爱游戏全站下载与普通员工相比，留住这些员工是最大的挑战。五分之一优秀员工表示，他们可能会在未来六个月内离职，而对目前工作满意的人不到一半。仅仅因为他们做了一个模范的工作并不意味着你可以享受积极的反馈并期望他们继续参与;高效的员工需要帮助来发现为公司做贡献的新机会，他们对你的期望很高。

你最不希望看到的就是你最强大的领导在工作中感到无聊、不投入或停滞不前。在进行这些回顾对话之前，问自己以下几个问题，从战略上了解如何培养优秀员工的领导力:

  • 什么样的项目或机会会挑战这个人跳出他们的舒适区去思考?
  • 你是否可以建立人际关系，或者你是否可以安排跨职能的项目来建立这个人的经纪业务技能在组织内部?
  • 这个人是否有机会在你的团队中教授其他人或参加导师项目?
  • 什么事情可以帮助这个人增加10%的商业影响力?
  • 除了他们的日常职责，这个人还能对组织的整体发展做出什么贡献?

使用这些信息，你可以组织绩效评估，以确保高绩效人员在任何时候都能收到建设性的反馈。评审应该帮助高绩效人员专注于“正确的”项目，并遵循一个明确的议程。但不要就此打住。一项研究发现50%的高绩效个体希望每个月都能和他们的直接经理坐下来谈谈，所以要确保你不仅要保持这些会议，还要让它们尽可能有价值和高效。

总有改进的空间

旧的绩效评估以笨拙、过时和不能帮助员工了解自己的优势和劣势而臭名昭著。但这并不是缺乏评估本身，而是许多团队没有利用绩效评估来为自己加分。以诚实和更频繁的对话为目标，揭示你的团队的愿望，揭示他们过去的工作，并揭示他们的动机。